衣冠楚楚，风度翩翩是我对黎化民的第一印象，他的眼神中有一种穿透力，让人不由自主需要打点全部精神去应对。他的活力和能量透过他的举止与话语弥漫开来，让人觉得他的能力非一个“精明”可以概括。
黎化民的名片上印着： “德勤人力资本服务集团中国业务的合伙人”，PARTNER（合伙人）在律师事务所、会计师事务所都是一个令人仰慕的位置，平均需要十几年的资历，中间历经咨询助理、咨询顾问、高级咨询顾问、经理、高级经理、总监等阶梯，而且意味着背后需要淘汰大量的竞争对手，看上去颇为年轻的黎化民在业内同行中可谓佼佼者。
身不由己进入咨询业
黎化民的职业生涯可谓由一根主线贯穿，虽然在刚刚开始的时候不是那么明朗：1987年，他毕业于国际关系学院。在走仕途被视为最佳选择的年代，他如愿以偿被分配到国务院部委，从事外事工作。
但在机关的两年宦海初试后，他开始感到有些茫然了。“在自己二十岁的时候已看到了自己五十岁时会是什么样子”对于黎化民的个性来说有些可怕。毕竟，80年代末的中国，下海一途并不是那么容易一步迈出的。他聪明地选择了中间路线——先到国务院发展中心下属的一个咨询机构从事调研工作，该机构的宗旨是要建立国内领先的思想库，扮演类似于美国的兰德公司、英国的国际战略研究所、日本的野村综研等政府的智囊角色。这个选择为他今后成为咨询师打下了基础。
“我那时的认识是，咨询是一个很有意思的行业，它没有脱离开政府，做得好还可以为官；同时做咨询必须要搞研究，又没有脱开为学这条路；咨询和经济靠得也很紧，要服务于企业，这样又可以经商。”黎化民坦承这是在自己举棋不定时走的一步闲棋，目的是为了保留自己选择的权利。当然，他出色的写作水平和博览群书的爱好，也让他从事咨询工作显得游刃有余。
1992年9月，南巡讲话让中国的经济形势变得更为活跃，黎化民的咨询业务也越做越顺。但机构内旧的管理体制让他感到已不能适应自己的发展，于是抱着“百分之百的中国人做百分之百的外国客户”的想法，黎化民参与创办了一家民营咨询公司，客户都是一些国外的大企业，黎化民和他的同事通过市场调研，帮助这些大企业进行制定市场进入战略、寻找合作伙伴等工作，以便最终进入中国市场。
出众口才步入德勤（Deloitte）
1996年，一个偶然的机会，黎化民到德勤办公所在地与德勤北京公司的主管合伙人谈合作的事宜。在进入德勤公司大门之前，他甚至不太清楚德勤公司在咨询业内的显赫名声和江湖地位。五十分钟英文的流利交谈，他详细介绍了自己所在公司的情况，对方的答复却令黎化民始料不及：“我们对与你公司合作的兴趣不大，但我们对你有兴趣，希望你能到德勤来工作。”当时他十分意外，但回去和朋友们咨询后，大家一致劝他不要放弃这个步入世界顶尖公司工作的机会。随后，经过七轮谈判，黎化民最终进入德勤，中间费时4个月。
当时德勤会计师行在北京的业务还不算大，人数不足100人，业务也仅局限在审计、会计和税务服务，管理咨询业务还没有起步。到德勤后，黎化民参与了德勤会计师行在京管理咨询业务的建设。至2001年，德勤北京的业务不断壮大，管理咨询已分化为财务和IT管理、人力资本管理、企业融资和企业财务顾问这三块业务。目前黎化民负责人力资本管理咨询方面的业务。
德勤（Deloitte）的秘密
德勤——这样一家在国际上赫赫有名的专业公司，人们谈起时往往容易产生神密感、敬畏感，黎化民总结了在德勤工作的感受和收获：黎化民认为和本土咨询公司比起来，各具异同。
说到相同的地方，黎化民认为和本土咨询公司一样，工作勤奋是在德勤做咨询工作的第一个需要。他自称一天平均要处理70—100个电子邮件，休假是一个只存在于书本上的词。只要还能上网，只要电话能找到自己，黎化民坦言自己的工作就不会中断。
同样和本土咨询公司一样，在德勤做咨询工作，也要不断面临新挑战。具体到黎化民，他认为他要面临三方面的挑战。一是要不断扩大新客户。咨询业务的市场工作总要面对非常大的困难，这是因为咨询工作往往都是项目制的，而不象有些专业服务，找准一批客户只要不出错误就可以一直做下去。黎化民说这点上他感触很深。接到了项目，第二个挑战接着也就来了。这就是要满足客户个性化需求的挑战，因为不同的客户有不同的需求，要做到这点就要不断强迫自己去学习和创新，不断处理新出现的各种难题。此外，管理咨询工作和其他服务相比，更需要客户决策层的鼎力支持。一个咨询项目，没有高层的支持、主导与参与，往往落实不下去。因此在满足客户个性化需要的同时，还要注意与客户进行充分的沟通和交流。第三个挑战来自时间，因为做咨询总要面临最后期限。由于咨询工作不存在淡季，黎化民和他的同事们一年四季总要面对这些压力，但正是在这些压力下，德勤的管理咨询业务在国内一天天壮大起来。
谈到差别，黎化民认为主要是工具、文化等方面的差别。他认为在德勤这样的大公司工作，会学到许多先进的方法，也会用到很多特殊的工具。进入咨询行业的人士都是精英，人与人的素质一开始不会有太大区别，但这些方法和工具就如战争中的武器一样，在人员素质相同的情况下，决定战争胜负的很大程度上要靠武器和战术，当然还要看对这些武器和战术的掌握情况。
黎化民认为最大的差别是公司间品牌、创新能力等方面的差别，他认为本土咨询公司要发展成德勤这样的咨询公司可能需要一、两代人的努力。原因在于咨询公司说到底也是一种商业机构，是商业机构就要提供商品或是服务。从服务的角度讲，咨询公司推销的是一种信认，信认的基础是品牌，品牌之下是经验和过去业绩的积累，再下面是方法和工具，最底层的则是研发。现在只有大型咨询机构才有实力去研发，能够在总结的基础上去创新，去积累，而小型咨询公司要去做研发将是一件非常困难的事情。以汽车为例，国外的厂商是销售一代，制造一代，研发若干代。研发周期可能需要十年，所需资金可以达到十亿甚至上百亿美元。国内大约有八十多个品牌的汽车在销售，但真正自己研发出来的却连一个牌子也没有。另一方面，目前“在北京注册的咨询公司已达6000多家，但年收入超过一百万人民币的本地咨询公司还不到一百家”。针对这种情况，黎化民认为在现阶段，做好小型咨询公司的关键是找准自己的定位，利用自己的特色办好小型咨询公司。
咨询师风光的背后
咨询师是令人羡慕的职业，意味着丰厚的报酬、全球的出差机会、接触商界高层人物的满足感等等。但是，这些繁华背后的压力、辛苦，需要付出的代价呢？ 对于“什么样的人该做咨询师”这个问题黎化民谈了他的看法。
黎化民认为对年轻人来说，往往知道自己想做些什么，而不知道自己适合做些什么，认清自己是一个要花费很长时间弄懂的问题。由于咨询师是一个荣耀与辛劳并存的行业，因此选择咨询师行业做为自己的行业之前，要弄清楚自己的需要是什么，有没有能力和意愿做一名好的咨询师。为了荣耀和较高的薪水，人们可能会容忍在一段时间内加班加点、不分日夜地辛苦劳动，但如果人们只是把咨询当做一个职业而不是事业，最终做不好咨询，因为把工作当做事业就意味着要牺牲一些东西。一般说来，做咨询师需要受过良好的培训、具备很强的分析能力、表达和交往能力以及很强的外语应用能力。用黎化民自己的话说，就是需要一个脑袋、一张嘴、一枝笔和一双腿。 |
