人物印象
   
    邓康明：用简单和真诚赢得信任
   
    2004年5月24日，在北京渔阳饭店召开的“2004人力资本与企业竞争力高峰会”上，记者见到了微软中国公司人力资源总监邓康明。在演讲现场，作为嘉宾邓康明显露出与听众近距离交流的态势，有几次他甚至一直走到听众席的前几排中间。
   
    在会议的空隙，记者采访了邓康明。与记者见到的许多做过多年人事工作的高层人士不同，邓康明没有丝毫的矜持和故作威严的“城府”，对记者的问题不假思索就马上回答，给人的感觉既直率、职业，又带有微软人特有的明快张扬的风格。
   
    在谈及自己的性格，邓康明说自己是一个力求简单、真实的人。邓康明15年前从上海复旦大学毕业进入北京首钢，在首钢工作了一年多，邓康明去了西安杨森，也就是在这时候他开始成为了一名HR经理。在这里邓康明工作了七年，在这一段时间里邓康明通过自己的实践和摸索，对人力资源有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。而企业对他的培养也令邓康明至今难忘。也就是在这一段时间里，邓康明完成了他事业的积累，形成了自己做事的风格，那就是敢想、敢说、认真、直率，敢于和善于把复杂的问题简单化，直接去面对问题，直接表达自己真实的想法，正是靠这样他才赢得了机会和尊重，才坐到了今天的位置。
   
    HR要做好哪些工作
   
    什么才是企业最重要的资本呢？是企业的人，但并不是每一个人，是那些被称为人力资本的人，他们是企业最稀缺的，最难以复制的资源，是企业的核心竞争力。
   
    微软中国公司人力资源总监邓康明说：对于不同的企业来讲被称为人力资本的人是不同的，因为资本的概念就是投资和回报，只有那些能够给企业带来高回报的人才是企业最需要的人。例如，微软目前在中国关注的销售目标不是那些个体的小客户，而是那些能够联系政府或大的企业的大客户，在这种销售环境下，谁能联系到大客户，谁有这方面的资源，谁就是人力资本。这样的人是稀缺的，HR就是要为企业找到具有这样的人。
   
    将企业共有信息透明化
   
    要怎样发现人才，并为人才提供好的表演的舞台呢？邓康明认为要搭建这样的舞台，就要为企业的员工创建一个公平竞争的环境，只有在公平竞争的环境下才能让人才尽情发挥自己的才智。对此，人力资源工作者要做的就是尽量让企业将一切可以公开的资料公开化。人力资源工作者可以利用网络的力量，将企业的业务流程，各种资料、关系，以及每个职位的职责权力和企业共有的信息都透明化、简单化，这样不仅可以简化操作流程，还可以防止信息的权力独占，有效地遏止权力寻租。
   
    人力资源管理者要做的另一项工作就是减少组织层级，简化工作流程，使层级扁平化，让信息的传递更加流畅，邓康明介绍说，在微软从公司最低层的接线生到微软的最高层比尔·盖兹之间只有七层，为保证各层级有效管理，每个层级管理的人数平均在7到8人，通过这样对组织层级和人数的控制，来达到管理的有效和清晰。
   
    以投资的眼光看待人力资本
   
    在企业中，人力资本和物资资本是不一样的。邓康明认为，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。
   
    他认为，对人进行投资而使其增值所创造出来的新价值，要高于对物资资本进行投资所创造出的价值，因为人是具有创造性的。所以在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。因此，现代的人力资源管理必须与公司的战略相连接，以促进公司的能力和核心竞争力，并创造和保留稀缺资源，同时还必须能够通过现代信息技术及流程再造，实现良好的资本管理，以促进人力资本转化为组织资本。
   
    现在的人力资源管理者遇到的最大的挑战，是如何在公司的战略决策规划中确立自己的地位。人力资源的管理者必须改革，将事物性和操作性的工作自动化或者外包，建立以数据和事实为基础的资料库。
   
    HR要学会用数字说话
   
    虽然企业和股东越来越重视HR部门了，但HR部门还不能和营销、财务部门比，这其中一个重要的原因是，HR部门常常不能拿出令人信服的数字来证明HR的工作业绩，许多HR经理缺乏面对数字的勇气。
   
    邓康明认为虽然HR部门所做的工作有很多是基于感性方面的内容，但要得到CEO的认可，得到董事会的支持，就一定要学会总结和积累工作中的调查数据，学会对比，学会用数据为理论提供强有力的支持，只有这样HR说话才会有份量，才会和CEO站在一起，在企业战略发展的舞台与CEO同舞。
   
    优秀的HR要具备的素质
   
    邓康明说，和其它的管理者一样，作为一个管“人”的专家，HR也需要有一定的领导力，在人的所有素质中，有些是天生的，也有些是后天培养的。关于领导力有许多专家探讨总结过，也有许多书籍详细的描述过。多年来对领导力怎样产生以及它包括哪些方面，有过许多的改变，但邓康明指出这些理论总结中基本不变的主要有三点，一是要正直诚实；二是要有创造力；三是要专业。HR管理者要获得他应有的领导力，也要注重这三点。
   
    另外邓康明还特别指出，HR一定要注意以正确的方式去做事，不要把功利作为事业的惟一目标，最终在追逐短期利益中迷失做人的方向。他列举了前一段朗讯的几名高管的事件，美国人受安然事件的影响越来越重视企业中人的道德问题，实际，目前CFO和CHO正越来越被企业和股东所重视，毕竟能给他们的财产带来损失的一个是成本控制，一个就是人的控制了。
   
    对话
   
    我的舞台并不大
   
    对外企人力资源总监大家有一个误解，以为我们会有很大的活动舞台，其实这是一个错误的认识，我的舞台并不大，许多工作我都会受限制，这不仅要求我要保持很高的工作水平，还要处处小心防止出错。
   
    《雇主周刊》：请问邓总您是怎样走入HR岗位的？
   
    邓康明：我进入人力资源管理这一行并不是我主动的选择，实际上是公司安排的，在复旦大学我学的是金融，进入西安杨森的时候最大的想法就是要找一份工作，对于自己要干什么，自己心里也不是非常的确定，因为，那时候我们中国人对工作方面还是非常依赖国家和企业的指派和分配，组织上叫你做什么，你就要去做什么，这样你才是一个好同志。
   
    我就是这样被企业指派做了人力资源工作，那时候我的工作重点是配合公司从抓生产质量转向市场客户的战略。在全国各地建立分公司，迅速招聘到大量的市场销售人员和人力资源管理人员来组建队伍。我那是经常出差，到全国许多城市去挖掘懂专业人才，让他们加入我们的营销队伍，这样的各种很辛苦也很锻炼人，我就是这样一点一滴地把自己的经验积累起来的。
   
    《雇主周刊》：您目前的成功和您的性格有什么关系？
   
    邓康明：我目前还不能谈上是成功，但要我讲一点感受是可以的。我的性格你现在可能就可以看到一部分，对人生抱有热情、直率、愿意也能够与人交流，这是我的性格，另外，我是个喜欢不断追求的人，喜欢不断提高自己的人生目标，为自己施加压力的人，这样你才能使自己不断的往上走。
   
    《雇主周刊》：在您的职业生涯发展的道路上，您最深刻的感悟是什么？
   
    邓康明：我感悟最深的是一定要给人创造机会，我本人的机会非常的好，我在杨森的时候公司给了我很好的机会，精心的对我进行培养，我到现在走到哪都不能忘记我在那里受到的关怀，那是我事业成长的第一步。公司这样对我培养，我对它的回报就是尽量的理解、宽容和培养指导年轻人，我知道他们最需要的是机会，就向我当年一样，因此我总是建议和说服管理层投资培养年轻人。当然我在这个位置上这也是我的一项重要工作，我只是时刻把它作为我的一种信仰和使命来做。
   
    《雇主周刊》：您怎样来看待HR部门的工作？ 
   
    邓康明：HR永远不是一个权力部门，而是一个服务部门，HR要能够做到以他人的成功为快乐，要弱化自己的权利欲；HR要在公司内建立一套体系，让好的人才能进来并能保留下来；要以帮助他人成功为快乐，看到别人的成功，自己也一样跟着高兴。
   
    HR的一个重要的工作就是对人力的投资，就是要把机会投资给最有潜力的人。我做事的原则就是要对得起好的人，要对不起不好的人，我这样一定会得罪很多人，会妨碍一些人的利益，但我还是要坚持。有人说老邓你这人太直了，我说我就这样。大家讲，中国的HR要学会圆滑些，要尽力避免树敌，对不起，我的性格就是如此，我就是要坚持我的原则。
   
    《雇主周刊》：您对您目前的工作舞台怎么看？
   
    邓康明：大家都知道微软很有名气，也很人性化，因此猜测微软的人力资源总监的权力一定很大，微软的人力资源总监的舞台也一定很宽广。但其实我的舞台并不大，微软在全世界有上百家分公司，他的一些管理是很规范的，我的很多工作都是有制度来限制的，我更多的是要执行，但执行也是一门艺术，需要你有自己的方法、技术和理念，让你在特定的工作权力范围内把工作做得最好，让企业放心，赢得大家的尊重，并完成你的理想和愿望。