热爱摇滚的张明正一度非常反感儿子迷恋的RAP（饶舌歌），看了《八英里》后，他开始了解RAP歌手的生活。现在，“我已经不听摇滚了”，张明正说，“RAP有时听起来真的像一首诗一样。”原来，转变往往是摧毁性 的。
张明正从小就是个不循常规、不爱受拘束的人。他的夫人坚信，他的血液中一定含有大量的“变动因子”。张明正总爱说：“闽南语叫‘张’为Chang，后面再加个e，就变成Change(改变)，你可以叫我Mr．Change（‘改变’先生）”。
不断改变是他的生命，然而他的改变也是有原则的。每次重大改变都源于他的一次次痛苦的顿悟。
“治天下”的顿悟:超国界管理
“家天下和治天下的不同是我最大的顿悟。”张明正说。
在三四年前张明正接受记者采访时，他更像一个激情的创业者，不时地爽朗大笑，肢体语言非常丰富。创业初期的趋势科技留给张明正印象最深的是“员工穿牛仔裤，爱喝可口可乐，爱穿拖鞋在办公室里走来走去”，那时趋势科技还留有浓重的创业色彩。
而现在，记者面前的张明正变“成熟”了，悟出了“家天下”和“治天下”不同，他说的每一句话，加入了更多的思考。
三年前，趋势开始进行高层主管的大换血。张明正陆续引进各种国籍的职业经理人，要借助职业经理人的经验，使趋势走出创业期的“草莽”色彩。随着公司规模迅速扩张，趋势再用创业的“草莽”时代的管理方式是难以成功的，张明正要停止“失去控制”的感觉，他要为趋势打造一个规范的有利于公司长远发展的团队和组织架构。考虑到病毒的超国界性质，如果把组织单设在一个地区，当病毒以迅雷不及掩耳的速度爆发时，企业难以应变。为此，他为趋势设计了超国界的组织架构，并从世界各地网猎人才，组建“梦幻团队”。
现在趋势科技“梦幻团队”的14位高层主管分布在多个国家和地区，有中国人、日本人、美国人、欧洲人，不同的地域有不同的文化，“中国人做事很有弹性，日本人喜欢按部就班，美国人单纯天真，北欧人严谨，尊重法律。”如何将这些“多元”文化和思想统一起来一直是张明正头疼的事情，同时，在趋势的团队中，还包含了创业文化与专业文化的冲突。
调和分散式和集中式的管理就成了趋势CEO张明正的责任。“产生冲突没有关系，关键是大家最终得朝着一个方向走，我的原则是让冲突产生，然后通过大家的讨论达成一致，重新调整资源”。在张明正看来，因地制宜很有弹性，可是没有效率，集中管理显然更不科学，所以得找到一个平衡点，既能发挥个体特长又不削弱团队的整体力量。
在公司里，张明正鼓励大家把坏消息、不同的观点拿到桌面上来，“这样就没有了恐惧，可以坐下来认真讨论问题，公司上下就会透明，至少保持着活力。”接受坏消息，创业者就要学会批评和自我批评，大家彼此信任，错误就可以及早被发现。只有当CEO平衡好了集中与分散，公司才能得以提升。
趋势科技的超国界管理引起了哈佛教授的关注。2003年，哈佛商学院的琳潘教授在深入趋势科技调查访谈、实际观察后，有感而发地说：“IBM是美国公司，SONY是日本公司，他们‘血统’清楚，作风也跟着母国走，而趋势是一个真正全球化的企业。”琳潘教授将趋势的国际化管理当成“真正国际化的公司”个案在全院进行讨论。趋势科技的这种超国界管理就被2003年9月22日美国《商业周刊》中《国界是20世纪的事了》一文引为经典案例。
“暴风雨”后的顿悟:寻“根”
2001年，网络神话破灭，经济风暴侵袭，全球大部分企业处于大震荡中。趋势也被卷入这场“完美风暴”， “那时股票一天之内下跌20%，沉重的空气闷得大家哑口无言。” 股票下跌、市值缩水的残酷事实摆在张明正的面前。
“趋势的目标是成长为营业收入达到10亿美元的公司，在IT界，营业收入达到3亿美元的企业是很多的，10亿美元则是一个关卡，中国到底能不能成长出来世界级的软件企业，归根到底是如何让企业持续发展。” 这是张明正经历了“暴风雨”的洗礼后的顿悟。
“如何寻根，找到自己的核心竞争力，让公司持续发展？” 面对这些残酷的事实，张明正和他的团队冷静下来，大家探讨思考趋势的核心竞争力。
谈到核心竞争力，张明正说，所谓核心竞争力就是“独门功夫”，“我们演练起来轻而易举，别人却要耗费九牛二虎之力。”在张明正看来，“趋势科技如果能在病毒爆发的那一刻充分发挥平日积累的实力，保障网络的安全，永远做得比别人快、准、好，这就是核心竞争力。”
经过思考、争论，趋势科技总结出5大核心竞争力：首先是防病毒的先进技术与知识，从对付米开朗基罗到黑色星期五病毒，再到最近横扫全球的疾风、老大病毒，趋势的每一个防毒产品都是自行研发，拥有多项世界专利；第二是趋势拥有的网关技术与市场占有率;第三是技术创新与产品上市之间的平衡，最新的技术不一定为用户所接受，每一项防毒产品都必须做好技术与市场间的平衡；第四是全球服务网络的健全与声誉，趋势的技术服务团队遍布全球，客户服务人员直接面对客户沟通，将问题反映给菲律宾的病毒实验室，在最短的时间内将结果反馈给客户，多年来，趋势的续订服务合约率高达97%;最后一个核心竞争力是最佳的策略联盟，“术业有专攻”，趋势多年来与思科、CheckPoint、NetScreen等公司都保持着充分的合作，整合产品，共同为客户提供服务。
“这些是我们的独特本领，是趋势科技生死存亡的关键实力。”张明正说，趋势科技的发展得益于这5大核心竞争力，也是趋势人10多年的心血结晶。
发现核心竞争力并不是目的，关键是如何让核心竞争力之“根”扎得更牢固，这更是一个现实课题。 张明正深刻认识到这一点。怎样充分发挥内部潜能、提升员工士气，让战略顺利执行下去，是长期工程，更是持久的挑战。
“登峰”的顿悟:打破文化藩篱
2002年，酷爱旅游的张明正和家人开始了向往已久的“西藏行”。他们驻立在海拔5150米的喜马拉雅圣母峰，由于暴风雪的突然降临，登顶的计划没有成行，仰望着8848米的极顶，张明正心里顿时有了一番全新的领悟：人类是如此的渺小，想要登峰造极是如此的困难！
趋势科技也正处在5150米的攀登阶段，要想领略极顶，还需要全体趋势人的共同努力，而维系这共同努力的，就是趋势科技的企业文化。
张明正和妻子陈怡蓁感到一定要把这次登峰的体会跟大家分享。西藏归来，他们策划了一连串的趋势全球活动，并命名为派拉蒙（paramount）。派拉蒙（paramount）是登高山顶之意，此活动的目的是“一以贯之”，也就是趋势内部每个人、每个部门的工作目标必须与公司既定的远景、任务、策略、文化价值等完全协调一致，大家朝着共同的派拉蒙目标攀登。从去年10月起，张明正就和妻子陈怡蓁辗转全球各地分公司，举办有趣又极富意义的派拉蒙会议，让企业文化深入到每个员工的心里。
趋势科技的全球近2000名员工，是一支集合了各种国籍、各种肤色的混血团队。如何统一团队发挥集体作战的优势，需要有一个大家认同的企业文化。早在1992年，趋势就提出了3C文化，以创造（Creativity）、沟通（Communication）、改变（Change）为主要核心价值。后来，又在此基础上提出了顾客（Customer）和值得信赖（Trustworthiness），以4C+T作为趋势科技的企业文化。
在派拉蒙活动上，张明正想出了这么一个活动：让参加活动的员工分组，每组10人，要求大家在10分种之内用报纸和胶带盖出一栋可供人进出的房子来。“那时，场面真是热闹，大家手忙脚乱，盖出的房子也千奇百怪。”一说起那个游戏，张明正就哈哈大笑。“我只想通过这个合作让员工明白：用报纸盖一栋房子需要创意，协同合作需要沟通，实施过程中需要实时改变，房子得让人自由进出，这是重视客户的表现，当房子牢固可靠，值得信赖时才能搬进去住，这就是我们4C+T的价值观，也是改变公司的原动力。”
“你可以问公司里的任何一个趋势的员工，他们一定会详细地告诉你什么是4C+T。”张明正很有信心地对记者说。
螃蟹和鱼“共生”的顿悟:变才能生存
日本人爱吃生鱼片，总是不辞辛苦地从阿拉斯加进口鲑鱼。可是鱼被放在一个大箱子里，长途运送，死亡率高达40%。有一个人提出，放只螃蟹进去，鱼儿会活得久一些。众人虽然觉得不可思议，可是别无他法，只得照做。不料，大螃蟹一入鱼箱，鱼儿的存活率大大提高，因为他们警觉到了敌人的威胁，拼命游动，反而活力大增。
这个故事给张明正的启示就是不断变化。“许多人说我变得太快难以捉摸，可是我每一次改变都是为了生存”。张明正说，“病毒的不断变化，逼得我们不断创新改变策略；微软的涉足，让我们心生警惕；外界接连不断的种种冲击，让我们更加需要发奋图强。我们这只红色的鱼只有游得很敏捷、很快速，才不必担心大螃蟹的威胁。”
2001年7月，红色警戒病毒席卷了整个网络界，这是黑客加病毒的混合式攻击，网站遭遇此病毒，顷刻宕机，连美国白宫也不例外。此次病毒来势汹汹，研制病毒“血清”的时间也变长。在客户从发现病毒到等待解药制成的空白期，趋势提出变被动服务为主动服务，不等客户来求助就先发预警，教导防范爆发之方。
病毒肆无忌惮地传播着，趋势的服务转型如火如荼地进行着。“那个时候正值台湾刮台风，办公大楼地下室被暴雨淹没，电力系统也瘫痪了，客服部的同事拿着手电筒，趟过成河的积水，赶到公司，拨着电力犹存的手机紧急通知客户，在风声雨声中叮咛客户小心防范。”张明正说。
张明正清醒地认识到，趋势以前的成功更多是靠产品比别人早，技术好，可是现在光有技术是没有用的，客户的需求具有更大的主导作用。
“市场中冲满了矛盾，也给我很多困惑，投资最好的技术不一定是客户所需求的，这个度很难把握，当技术和市场产生矛盾时，你会发现，以前的成功是一个包袱。”张明正选择的是当变则变。
6年前，趋势针对当时流行的梅莉莎（Melissa）病毒推出一种新产品，着力于在网关上抓毒。“那个产品其实很不成熟，但利润很高，于是我们投入100名工程师改进技术，增加功能，可是开发得越多，收效越差，做得太过火了，客户反而并不需要。”
在趋势内部，产品行销团队和产品研发团队曾经因为技术与市场需求发生过严重的分歧。市场行销团队认为应以大量的市场调查来发掘客户真正需求、定义产品规格；研发团队却对客户需求有不同的理解，他们认为客户即使知道问题何在，也不了解有什么技术可以解决问题，因此市场需求书只需列出需要解决的问题，而不必规定如何解决，应该把技术发展的空间留给研发团队。
为了调和这种矛盾，张明正不得不将研发团队和产品行销统一起来，产品经理与研发经理同归一部。这一次调整，使一些老员工离开了趋势，产品管理与行销团队的领军人鲁大为提出辞职，他曾在趋势供职两年多，和张明正夫妇建立了深厚的友情，说再见时，不能不伤感。“这件事让我很难过，可是策略转变必须带来组织的转变，为了让公司继续成长，他们必须离开。”说到这儿，张明正变化的眼神透出了一丝坚决。
张明正小简历
张明正出生于中国台湾屏东，辅仁大学应用数学系毕业，美国宾州理海大学电脑硕士。
1988年，张明正与妻子陈怡蓁共同创办趋势科技公司，专注于防毒软件的发展，现为趋势科技CEO，曾两度被美国《商业周刊》推选为“亚洲之星”。
记者手记:变与不变的“拿捏”
张明正善变，他自认为从小就不是很有恒心的人。他酷爱魔术，总会在会议上炫耀一下新学的魔术；他爱探险，曾穿越亚马逊丛林，在冰岛钓鲑鱼；他喜欢追逐潮流，经常穿儿子的外套。然而他又有专一的一面。
目前，整个产业再度掀起了多元化风潮，专注在一个领域做事的公司似乎成为“落伍者”。而当IT界流行扩张时，张明正却选择了坚守。“我不会扩张业务，防毒是我要专注的事情。”张明正说，防病毒已从单机扩展到网络，现在防毒界还有一个最基本问题没有解决，那就是“冲击波”病毒。“我一定要力求成为第一个解决‘冲击波’病毒的公司。所以，当这个问题没有解决的时候，我不相信还有比解决‘冲击波’更有挑战性的事情。在未来的一两年内，我会投入1亿美元的费用解决‘冲击波’病毒，我们就要成功了。”“善变”的张明正在变与不变之间有自己的原则。
一个公司要不断变化才能生存发展，因循守旧的公司一定不会长久。然而，很多企业即使改变，还是一蹶不振。在张明正看来，企业的改变，领导者必须要有义无反顾、破釜沉舟的决心才能成功。而且，要掌握变的方法和“火候”。“许多企业不变会死，但按照管理书籍上写的方法改变一样会死。”因此趋势针对改变，定出几个基本指导守则，不是随便乱变。
“我不怕改变，也不怕别人说我善变，我心中自有定见，变与不变之间并没有脉络可寻，没有道理存在，我要追求的是与时势并存”，张明正说，“我在策略形成阶段的确经常在调整改变，因此让人觉得变幻莫测，但是一旦策略形成，我其实只有微调，很少再改变，一定会勇往直前地执行到底了。”这是“改变”先生张明正变而不乱的法则。 |
