笔者在国企从事人力资源管理工作十多年，深知考核问题一直处于解决员工好好干的角色当中，一谈考核、管理制度便把注意力放在解决“问题”上，不光我这样，其他管理者、人力资源管理者也是如此，好像员工们个个都是“无赖”，个个都跟管理者玩捉迷藏游戏，都向游击队一样“你来我干、你走我坐”。后来笔者到生产一线与工人们在一起从事了四年的体力劳动，由原来的人力资源管理者转变为人力资源管理的对象。切身感受到了被管理者的真实心态，深入体会到了管理与被管理之间的心理状态，以跳出管理看管理的新视角，看清了管理者的思想误区和认识偏差，发现了考核制度上的错误，管理水平落后及管理者本身素质低下造成的一系列矛盾，由此带来工作效率低下和不尽人意，使绩效管理成了一个永远也摸不清的黑洞、泥潭。员工表现不尽人意的原因何在？问题出在哪？
   
    先看一案例：在某大型国企的一个新成立的基层班组，共有17名员工，人员来自不同单位，可能是新单位的缘故，每个人都很自觉的注意自己的形象，小心谨慎，故工作起来都非常认真非常买力，表现都非常好，彼此之间关系都比较融洽。到了月底开始分配奖金了，按照考核要求必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等，其中一人有缺勤问题，无话可说。另俩人就非常不满，认为自己干的非常好，为什么说我干的不好呢？从此以后开始带有情绪了，开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢？在私下大家都在议论，都觉得这俩人太亏，一致认定他俩干得非常好，怎么评为三等呢？都觉的不可思议。最终的结果是由于认定考核不公，自然影响到情绪，进而影响工作，到下一个月班长更认定他俩干的不好，如此循环，不出半年这俩人先后都离开了这个班组。
   
    案例二：在一个10多人的班组中，有一员工极懒，连同事都认定她懒。懒得让班长对她破口大骂、火冒三丈，懒得让同事都不愿与她分配在一起干活，很自然考核时她每次都是末等。这种人还有勤快的时候吗？有！只要分配包工活，告诉她今天把这些活干完就可以下班回家，她干的特别卖力，每次都是如此。还有一种情况，就是明确告诉她干什么干什么，干完就行，不用再干别的，也不用管别人，此时她也不偷懒。
   
    例一分析：一、政策制定者及管理者主观认定肯定有不好好干的人，不可能干的都一样。基于这种思想,管理者们一般都要求分配必须分等级、拉档次，只有如此才能体现公平，唯有如此才能不亏待表现好的员工。在此例中恰恰是这种不想亏待好员工的制度亏待、毁灭了两个好员工。因为制度中包含一个原则——每次都要有一个“坏人”。
   
    二、将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多，表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而考核，不尊重客观实际的情况。其实在工作任务明确的情况下，业绩与个人的品德并无直接关系。如流水线作业的员工，不论人品好坏业绩是一样的。只有任务不明确、职责不清的情况下，业绩与人品有直接关系。
   
    三、理论推导与实际操作往往相差甚远，现行的绩效考核几乎无一例外存在着操作效果不好的问题。在本案例中，据笔者观察，单就工作量来讲，这俩人的确表现非常好，由于体力好，甚至工作量比起其他人还要更大。那么评为三等的依据是什么呢？是心理因素，因为此二人不大招班长喜欢，一个话多，喋喋不休。一个有点社会习气。这是真正的原因所在。因为每个员工对工作都是兢兢业业，工作任务都完成了，工作态度也好，都能服从指挥听从命令。在这种情况下，绩效考核的那一套东西在实际操作者的眼里成为一张废纸，无法再用了。只好凭自己的感受来认定了，而此二人正好不对胃口，用大白话讲就是看不上。
   
    四、公说公有理，婆说婆有理的循环，为双方的争吵都找到了一个表白借口。
   
    第一个月天下本太平，月末考核制造出一个“冤假错案”（因为有10％的“右派”指标）。
   
    第二个月员工方已带有情绪了，这种情绪开始刺激管理者，月末管理者由于被刺激更认定他不好了。
   
    第三个月员工感觉冤枉之极，太不公平，真的影响工作了。管理者也真的看到他不好好干了，结果可想而知。
   
    第四个月以后开始进入谁都说不清的恶性循环了。管理者振振有辞，因为对方真的没好好干。员工信誓旦旦，我真的好好干了他还评我三等（管理者自知当初理亏，只说现在不说过去。而员工相反只说过去不说现在）。
   
    五、80％的二等公民在想什么。几乎无一人会受到一等的激发而奋勇向前，也几乎无一人未受到三等的鞭策而变得小心翼翼，唯恐出事掉入三等，只求随大流保平安。
   
    例二分析：一、处罚有意义吗？答案是否定的。我们分三种人来讲。第一种是表现好的人出错，这种人本意就是好好干工作，出现情况往往是偶然过失，意外过失，他自己已经非常惭愧后悔了，处罚有何意义？只能产生负效应。若能正面安慰反到能激起他的报效之心。第二种是本例中的情况，表现极差（没有普遍性）。这种情况怎么处罚也不见效，笔者还见过这样一个，无论如何处罚金额多大也改变不了，正应了俗语“狗改不了吃屎”。用工完全市场化的企业最好的办法就是叫他开路。第三种情况就是大多数中间派，这类人的特点是胆小怕事，怕丢饭碗，自尊心强，怕丢面子。出现问题后，只需交谈或口头批评给一点心理压力就足以解决问题了，大可不必处罚。处罚是画蛇添足，徒增烦恼。
   
    二、我们再来看看她好好干的时候是什么情况。一是包任务、包利益（可提前下班），她卖力干。二是包任务，不包利益，她好好干。从中可见利益虽然对她有激励作用，但没有利益时她也同样能够完成工作，为什么呢？因为工作任务分配的非常明确，她没有偷懒的理由和借口。由此推断，她偷懒必然是在集体干活没有分工的情况下发生的（可以浑水摸鱼），事实正是如此。
   
    另外，管理者普遍存有一种疑神疑鬼的错觉。一方面是人人都有的心理误区——不相信别人造成的，另一方面是现实存在的一些现象长久以来给管理者造成的错觉。什么现象呢？员工们干完活了或累了刚坐下休息一会，正巧上司来了，员工们一看不敢休息了，就马上起身干活，每次都是如此。次数多了，上司便觉得他们在偷懒。我不在就不干，我一来就干给我看。这种现象一方面是员工的心理障碍，但也合情合理实属无奈。另一方面是管理人员不能冷静分析对待。再进一步分析，还是分工不当造成的，为什么在实行计件工资的地方就没有这种情况呢？
   
    综上所述，员工不好好干使管理者不满意的根本原因，还是管理者自身造成的，而非员工之过。
   
    管理者的错误表现在这两方面：各级各部门的主管人员不会科学合理的分配工作，属管理素质问题；绩效考核制度本身已呈现副作用，是人力资源管理的错误理念问题。
   
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作者：刘政 E-mail：sy661022@hotmail.com