1、            給員工分配的工作要適合他們的興趣和工作能力不同的人有不同的工作能力,不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業家的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好這方面的工作。
A、   數名高級經理人員共同接見每一位新雇員,以對他的興趣、工作能力有确切的了解;
B、   除公司定期評價員工的工作表現外,公司內部有正确的員工工作說明和要求規範;
C、  利用電子數據庫貯存了有關員工工作要求和員工能力的資料和數據;
D、  利用”委任狀”,由高級經理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。

2、員工的收入由其表現決定 
  每位員工都對公司的一切成就做出了自已的貢獻,這些貢獻與許多因素有關,如和他的教育水平、工作經驗、工作成績等有關,但最主要的因素是員工的個人工作表現。
  巴斯夫公司的原則是:員工的工資收入必須看他的工作表現而定。他們認為,一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件,工作表現越好,報酬也就越多。因此,為了激發個人的工作表現,工資差异是必要的。另外,公司還根據員工表現提供不同的福利,例如膳食補足金、住房、公司股票等等。
3、給員工創造長職的機會 
  除了適當的工資和薪酬之外, 巴斯夫公司還提供廣泛的訓練計劃,由專門的部門負責管理,為公司內人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結構十分明确。員工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料,而且每個人都了解自已站在哪個崗位,應該做些什麼。該公司習慣于從公司內部選拔經理人員,這就保護了有才能的員工,使他們消除了因公司從外部聘請人員而影響他們升職的顧慮。因此,他們保持很高的積极性,而且明白有真正的升職機會。
4、不斷改善工作環境和安全條件 
  一個適宜的工作環境,對刺激勞動力十分重要。如果工作環境適宜,職工們感到舒適,就會有更佳的工作表現。因此, 巴斯夫公司在工廠附近設立各种專用汽車和候車設施,并設立彈性的工作時間。公司內11家食堂和飯店,每年提供400萬份膳食,每個工作地點都保持清潔,并為體力勞動者設洗室。這些措施深得公司雇員的滿意。
  巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施,由專門的部門負責,例如:醫務部、消防隊、工廠高級警衛等。他們都明白預防勝于補救的這個道理。因此,全部勞動力都要定時給予安全指導,還提供必要的防護設施。公司經常提供各种安全設施,并日夜監測環境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班,負責安全。意外事故發生率最低的的那些車間,會得到安全獎。所有這些措施,使公司內意外事故發生率下降到很低的水平,使職工有一种安全感。1984年, 巴斯夫公司在環境保護方面耗費了7億馬克的資金,相當于公司銷售凈額的3.5%。
5、 實行抱合作態度的領導方法 
  巴斯夫公司領導人認為,在處理人事關系中,激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態度的領導方法。上級領導應像自已也被領導一樣,積极投入工作,并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領導者規定的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬員工和提高他們的工作水平。
  在巴斯夫公司,如果上級領導人委派了工作,就親處檢查,員工本身也自行檢查中期工作和最終工作結果。在解決矛盾和糾紛時,只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后,才由更上一級的領導人參與解決。
  巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據所交付的工作任、工作能力和表現評價下屬員工,同時應讓員工都感覺到自已在為企業完成任務的過程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激勞的整個範疇簡單地表達出來,那就是”多贊揚,小責備”。他們認為,一個人工作做得越多,犯錯誤的機會也就越多,如果不允許別人犯錯誤,甚至懲罰犯錯誤的人,那麼員工就會盡量少做工作,避免犯錯誤。在這种情況下,最”優秀”的員工當然也會成為什麼事情也不做的人了。
  巴斯夫公司的多年經驗表明,抱合作態度的領導方法,由于能使員工更積极地投入工作和參加決策,因此,這是一個為達到更高生產率而刺激勞動力的優越途徑。
  該公司由于貫徹了上述五項基本原則,近10年來銷售額增長了5倍。目前, 巴斯夫公司生產的產品品种達6000种之多,每年還不斷地有新產品投入市場出售。
案例評析
  人是企業經營中最具活力、發揮著決定作用的要素。能否有效地激勵職工努力工作,是企業經營中的一個非常重要的問題。
  在勞動人事管理中, 巴斯夫公司根據員工的不同興趣和工作能力,為每一個員工安排適當的工作崗位,并通過合理體現員工貢獻的公正的薪酬制度和給員工創造升職的機會激勵員工為公司的發展多做貢獻。這就為公司充分挖掘和利用企業的人力資源打下了良好的基礎。
  巴斯夫公司推行的”抱合作態度的領導方法”也別具一格,體現了現代企業管理中蘊含的民主合作進取、創新精神。偉統管理是內向型的,它于以”少犯錯誤”為最高準則,而現代管理則是外拓型的,傾向注重培養職員的進取、創新精神。由于現實生活中不确定性因素的存在,工作中的出現錯誤是不可避免,完全不犯錯誤的嚴格要求只會使員工縮頭縮尾,熄滅他們創新的火焰。
  巴斯夫公司在其一百多年的經營之中,善于開發利用勞動力資源是其事業穩步發展的重要根源。

管理案例六十六 精益生產,求得最優─ 
   英國盧卡斯公司和克萊斯勒公司在精益生產上的得失 
  精益企業是一种個人、功能部門能隨時互為支援、用價值流就能清楚定義的公司。精益企業的使命是將最佳價值提供給顧客,真正做到”以客為尊”。過去舊式價值流中三個支柱─員工政策、功能部門的角色及公司間的垂直組合,都將在這里發生徹底的變革。英國的盧卡斯公司和克萊斯勒公司精益生產導致的不同結果將這一生產模式的特征和要求揭示得一覽無余。
1、盧卡斯公司精益生產的失敗教訓 
  盧卡斯公司是一家供應汽車及航空工業零組件的公司。在導入精益生產的初期,以高品質及交期準時蓍稱,后來,由于主要客戶未入精益體系,以及某些高級主管和功能部門唯恐喪失自身利益而拒變革,導致精益生產失敗。
  1983年,他們聘請約翰.帕拉比教授主持這個”精益改善小組”。帕拉比首先將精益生產的觀念貫徹于全公司,不但獲得了可觀的成效,也受到客戶的极高的評價。可惜好景不長,工廠電子零件制造部門發現雖然身處精益環境中,但大客卻未采用”精益”的原則,還是以隨機方式下訂單,因而造成盧卡斯公司必須增加庫存(超過平時精益庫存生產所需量),以補不意之需。高庫存雖然安全,卻也使精益生產受到了破壞。
  此刻,該公司的”精益工作小組”受到傳統組織架構下本位主義者的挑戰,如某工程部門沒有價值流觀念,他們不顧帕拉比的反對,貿然引進不具真正調整彈性的設備,使得生產回到大批量生產狀態,因而增加庫存失去精益生產的效率。同樣地,某產品設計部門不接受改善小組對在設計過程中提高制造簡易度的建議,因而設計板上的產品雖十分具有競爭力,卻因無法克服的制造上的困難而失敗。
  在精益生產的內涵中,價值流在價值鏈之上,所以精益生產的局部導入不能解決全部問題。企業要永久經營,必須以價值流的觀點去驅動精益生產。
2、克萊斯勒公司精益生產的成效 
  相比之下, 克萊斯勒公司導入精益生產,卻取得了不錯的成效,它以跨組的工作台團隊形式生產轎車或卡車系列。為了避免部門間的尷尬,克萊斯勒指派具有足夠權威的部門主管去領導某一工作台團隊,以減少摩擦。
  但克萊斯勒的精益生產也并非十全十美,由于在工作台服務的大部分成員,幾乎都永遠離開本來的功能部門,因此分們都為自身素質不能提高,缺乏明确的工作崗位而憂慮不已。這种狀況使克萊斯勒的精益生產遭到挫折。該公司生產某車系的工作台團隊認為車身工程部門阻礙了整體工作的進行,應先虛化。但公司一方面不想抽調研究開發人員前來支援,另一方面又不敢不繼續進行這個具有競爭優勢的技術改善,所以公司只重新定義該工程部門的功能,使其既能支援工作台團隊,又能做技術研究的工作,以此滿足職工對自我工作的定位,而這符合精益企業的價值流所強調的重點。
3、精益企業的最佳安排 
  由以上兩個案例可知,價值流中的三支柱必須有最佳的安排,才有利于成為精益企業。
  要使企業融入精益的環境中,第一步必須使企業經理了解,不能僅從自身角度來衡量事情的”合情合理”,因為這种想法常與精益企業價值流的目標抵触。